איך אפשר להגיע בארגון ל 1 +1 =  3 ? והתשובה מאוד פשוטה: שיתוף בידע.

השאלות שעולות סביב התשובה הזו הן: אז אם זה כל כך פשוט מדוע לא עושים זאת?  ואיך עושים זאת נכון? ולכך, התשובות קצת יותר מורכבות.

ברצוני להציג במאמר זה תפיסה שונה מזו האומרת: הידע = כוח ולכן, אשמור את הידע לעצמי. אני אהיה החזק בארגון. ויתר על כן, גילוי הלב נתפס על ידי המנהל כחולשה. מנהלים שומרים את הידע לעצמם, כי זה מאפשר להם תחושת שליטה טובה יותר בעובדים שלהם. יש מנהלים שמשתמשים בידע כדי לנהל בשיטת “הפרד ומשול”. על פי שיטה זו ניתן מידע מסוים לאחד, ומידע אחר למישהו נוסף.

כיום תפיסות אלו הולכות ומפנות את מקומן לתפיסות חדשות שביטויין שיתוף בידע. השיתוף בידע יצור בארגון את המצויינות האישית והצמיחה שלו.

מה קורה בארגון כאשר המידע אינו גלוי?

  • הסכנות שבהסתרת מידע גובות מחיר כבד בארגון. ריק תקשורתי סופו להתמלא. אם לא יתמלא במסרים רשמיים אמינים, כי אז יתמלא בשמועות ורכילויות. לא פעם מיתמם מנכ”ל ואמר: ” זה לא שאני מסתיר משהו, פשוט אין לי מה לספר להם”. אבל בארוחת הצהרים הוא מסתודד עם מנהל הכספים ושניהם “טוחנים” עד דק את המצב הכלכלי של החברה.
  • העובדים הופכים להיות חשדניים מאוד. כי הם מקבלים מסרים סותרים ומבלבלים. הם מנסים לפענח את מה שנאמר. ומתחילות “לרוץ” שמועות בארגון.
  • אי-אמון וחשדנות מתפתחים בין מנהלים וכפיפים, ובין עובדים לעמיתיהם.
  • טעויות בביצוע העבודה, כי אין מספיק ידע. או התנהגות של “ראש קטן”
  • תחושת חוסר בטחון לעובדים.
  • עויינות וניכור ביחסים החברתיים. עובד חושב לתומו שאם “יגלה את הידע” שיש לו, אז מישהו אחר “יצליח על חשבונו”.
  • חוסר שביעות רצון של העובדים. הם מרגישים כמו משאבים ולא כמו אנשים.
  • יצירתיות שהיא משאב חשוב לארגון מצליח אינה פורחת בתנאים של העדר אמון.
  • בתנאים של חוסר אמון נפגעת גם הלמידה. כי אחד מעקרונות הלמידה הוא, שאנחנו לומדים יותר טוב ממי שיש לנו גישה חיובים כלפיו

מה עושים כדי למנוע את כל התופעות השליליות הללו?

אנחנו מורגלים לחשוב, שהתמודדות עם בעיה מחייבת עשייה כלשהיא, אלא שבעיית האמון בארגונים אינה נפתרת בעשייה. הדרך של מנהל ליצור אמון היא להיות ראוי לאמון. נדרשת ההבנה והמעבר של המנהל מתפיסה של מחסור, לתפיסה של שפע ושיתוף כחשובים ביותר.

 

במנטליות של מחסור החיים נתפסים כעוגה: אם מישהו מקבל חתיכה גדולה, פירוש הדבר שלכל האחרים נשאר פחות. בגלל הקמצנות הרגשית, המנהל יתקשה להכיר בערך האחר, להעניק קרדיט או לשתף.

בעוד שאם פועלים מתוך התפיסה של שפע אז הסה”כ גדול מסכום החלקים.

ולכן, אם מנהל יתרגל עם עובדיו את התפיסה הזו, הרי שלא רק שהאמון בארגון יגדל, תיווצר גם מצויינות חברתית. הידע האישי של המנהל יתחזק וכמות הידע בארגון תגדל בצורה משמעותית ותביא לרעיונות יצירתיים ולצמיחה של הארגון.

מהם הכללים שהמנהל צריך להפנים ולהפעיל בארגון?

  1. למסור מידע אמין, לומר את האמת.
  2. לתת אמון, לשתף בצורה מושכלת, עם בקרה. לתת אמון אין פירושו להיות פתי.
  3. להיות עיקבי. אם אתה עובד לפי מערכת אמונות קבועה ושקופה לאחרים, אז המעשים צריכים להיות בהלימה להם. כך תיצור קוהרנטיות.
  4. להיות נדיב במידע ולספר ככל שניתן לספר. זה יגרום לתחושת הזדהות עם הארגון ומטרותיו
  5. בלי סודות ובלי “שושו”. “שושו” טוב למוסד ולמודיעין, לא לארגון עסקי.
  6. להודות שאת לא יודע. מנהל שאומר לפעמים “אני לא יודע” או, “אני מתלבט” נתפס כמנהל בעל בטחון עצמי. אמין וכאדם שאינו מסתתר מאחורי מסיכות
  7. המנהל צריך לטפח גישת Win-Win בארגון.  כשאני נותן לך מידע, אני מקבל יותר. זאת גישה שנובעת מתפיסת שפע.
  8. לאמץ טכניקות ומנגנונים שמקדמים שיתוף בידע. אפשר לעשות זאת באמצעות האינטרנט, סיעור מוחות, למידה משותפת, קבוצות עמיתים, ניתוח מקרים,,ניתוח הצלחות,דיונים פתוחים ומשתפים של כלל העובדים ועוד ועוד.
  9. הקשבה. הקשבה. הקשבה. הקשבה יוצרת תקשורת טובה ותקדם אמון.

 

יצירת תרבות ארגונית ששיתוף בידע הוא מרכיב עיקרי בה נקבעת ע”י המנהלים. זו דרך של מנהיגות. המנהל בסופו של יום, צריך לעמוד מול המראה ולשאול את עצמו האם טיפחתי היום תרבות של שיתוף ומצויינות ארגון.